Модель зрелости проектного управления: управление рисками проекта

Открытая публикация. Опыт оперативной идентификации уровня зрелости риск-менеджмента в коммерческих организациях Российской Федерации – в открытой публикации лучшего риск-менеджера России Валентина Николаенко.


Проектное управление является одной из самых перспективных и активно развивающихся областей современного менеджмента. Данное утверждение находит свое подтверждение в регулярном обновлении международных сводов лучших управленческих практик и стандартов, таких как PMBOK® Guide, ICB IPMA, PRINCE2®, ISO 10006 и др.


Однако стоит отметить, что несмотря на свое активное развитие и накопленные знания, применение проектного управления не всегда гарантирует успешное достижение запланированных целей. Так, согласно статистическим данным The Standish Group в 2015 году, более 70% из всех реализованных ИТ-проектов в США и странах Европы были признаны проблемными либо незавершенными (Николаенко, 2020).


По мнению Дж. К. Кроуфорда, незначительная доля успешно завершенных проектов в США и странах Европы тесно связана с низким уровнем зрелости проектного управления внутри организаций и внутри проектных команд (Crawford, 2007). В своих трудах Дж. К. Кроуфорд указывает на сложность использования сводов лучших управленческих практик и приходит к выводу, что для эффективного применения инструментария PMBOK руководитель проекта вначале должен определить свой «профессиональный уровень зрелости» и только потом начинать последовательно интегрировать рекомендуемый проектный инструментарий в свои проекты.


Дж. К. Кроуфорд назвал данную концепцию профессионального развития руководителя проекта – «модель зрелости проектного управления».


Историографически пионером в области определения уровня зрелости считается институт Software Engineering Institute (SEI), который в 1980-х годах пришел к выводу, что самый надежный подрядчик – это подрядчик с высоким уровнем производственной и управленческой зрелости (O’Neill, 2018). С тех пор учеными и специалистами в области проектного управления было разработано более 30 различных моделей зрелости (Grantet al, 2006), среди которых наиболее популярными являются OPM3, IPMA DELTA® (Bushuyev et al, 2014), PMMMsm, MINCE, P3M3®, SPICE (Jeong etal, 2004), PM2 (Kwak etal, 2002), PMMM (Kerzner, 2001, Bayet al, 2006; Polkovnikov et al, 2014; Demir et al, 2010), ProMMM (Hillson, 1997; Hillson, 2003) и др.


Стоит отметить, что отдельное развитие также получили и модели зрелости риск-менеджмента (Backlund et al, 2014, Anderson et al, 2003). Так, например, в трудах М. Виесзоек-Космала исследуются позитивные эффекты от использования моделей зрелости управления рисками, среди которых ученый выделяет (Wieczorek-Kosmala, 2014):

  • способность определять реальную экономическую пользу от эксплуатации процессов риск-менеджмента;

  • возможность создания «дорожной карты» развития (Chapman, 2011);

  • дополнительный способ сравнения своего уровня зрелости с уровнями зрелости конкурентов.

На основании вышесказанного, целью настоящей статьи является создание модели зрелости проектного управления в области риск-менеджмента, которая бы способствовала развитию бизнес-ценностей коммерческих организаций Российской Федерации, в частности, повышала бы вероятность успешного завершения проектов реализуемых в данных субъектах экономической деятельности.


Для достижения поставленной цели автором статьи были решены следующие задачи:

  1. Проведен критический анализ наиболее популярных моделей зрелости управления рисками.

  2. Разработана модель зрелости проектного управления в области управления рисками.

  3. Осуществлена апробация созданной модели зрелости.

Рассмотрим процесс решения данных задач подробнее.


Анализ наиболее популярных моделей зрелости управления рисками: обзор


Как правило, модель зрелости риск-менеджмента представляется в виде матрицы, где уровни зрелости – это последовательность реализации лучших практик управления рисками, а атрибутами риска являются процессы и методы риск-менеджмента (Cienfuego, 2013). Поля матрицы содержат описание желаемых результатов и лучших практик риск-менеджмента (Jugdev et al, 2002; Montero, 2013; Khoshgoftar et al, 2008).


Многие исследователи предполагают, что повышение уровня зрелости в областях управления проектами и рисками способствует развитию бизнес-ценностей организации, например, увеличению ее дохода, говоря о том, что высокий уровень зрелости управления проектами и рисками гарантирует стабильное развитие коммерческих организациях (Tembo et al, 2018; Ofori et al, 2013). Однако необходимо отметить, что в научной литературе редко приводятся эмпирические данные, которые бы подтверждали данное предположение. Скорее наоборот, как показывают результаты исследований М. Виесзоек-Космала, переход на более высокие уровни зрелости требует от коммерческих организаций увеличения объемов инвестиций в развитие, новой инфраструктуры, масштабной переподготовки кадров и др.


Для того, чтобы установить взаимосвязь между бизнес-ценностями коммерческих организаций и уровнем зрелости управления рисками были проанализированы механизмы работы наиболее популярных моделей риск-менеджмента, таких как RM Maturity Model, M_o_R®, RMM и RM3.


Модель зрелости управления рисками RM Maturity Model была разработанная в 2017 году португальскими учеными Д. Проенка, Дж. Естевенс, Р. Виеира и Дж. Борбинха (Proencaet al, 2017). Базируясь на международном стандарте управления рисками ISO 31000, ученые пришли к выводу, что в организациях невозможно успешно запустить все процессы риск-менеджмента.


В этой связи Д. Проенка и соавторы предложили дифференцировать классические процессы риск-менеджмента, закрепленные в международном стандарте ISO 31000, на 39 подпроцессов, с последующим их распределением относительно пяти уровней зрелости.


Необходимо отметить, что, несмотря на доступность и простоту концепции модели RM Maturity Model, что Д. Проенка и соавторы не приводят эмпирических данных, подтверждающих результативность и эффективность данной модели, описывая только ее методологический аспект, т.е. бизнес-ценность и реальная польза от применения в RM Maturity Model была не подтверждена.


Модель зрелости Management of Risk Maturity Model была разработана Office of Government Commerce в 2010 году на базе свода лучших британских управленческих практик в области управления рисками Management of Risk (M_o_R®). Модель включает в себя пять уровней зрелости.


При более глубоком анализе M_o_R® было установлено, что в модели не формализованы конкретные процессы и документы риск-менеджмента, которые должны быть присущи тому или иному уровню зрелости. Специалисты Office of Government Commerce ограничиваются только поверхностным описанием общих принципов и рекомендациями. Более того, свод лучших британских управленческих практик M_o_R® не представляет никаких эмпирических данных, полученных от использования названной модели зрелости, которые подтверждали бы целесообразность ее использования в коммерческих организациях.


За основу модели зрелости Risk Maturity Model (RMM) разработчиками было взято ядро свода лучших управленческих практик в области управления рисками Enterprise Risk Management (ERM). Разработчиком данной модели является сообщество The Risk and Insurance Management Society (RIMS), которое насчитывает более 11 000 риск-менеджеров, ведущих свою профессиональную деятельность в более чем 60 странах мира.


Бизнес-ценность Risk Maturity Model подтверждается результатами исследований, проведенных М. Фарелла и Р. Галлагхера в период с 2006 г. по 2011 г. (Farrelletal, 2015). Проведя оценку 225 организаций ученые установили связь между уровнем зрелости в области управления рисками и рыночной стоимостью организации, а также доказали, что при переходе на более высокий уровень зрелости стоимость организаций увеличивается (таблица 1).

В трудах С. Тжахжано представлены результаты оценки уровня зрелости для 100 нефинансовых индонезийских организаций (таблица 2) (Tjahiono, 2017).

Анализируя результаты, представленные в таблице 2, можно сделать следующие выводы:

  • Во-первых, большая часть всех исследуемых индонезийских организаций (67%) находится на самом низшем уровне зрелости управления рисками.

  • Во-вторых, организации сельского хозяйства и строительства демонстрируют наихудшие показатели. С. Тжахжано объясняет данное обстоятельство тем, что сферы сельского хозяйства и строительства сильно зависят от внешних угроз, которые часто не подвластны управлению (наводнение, засуха, пожары, землетрясение, ураганы и др.).

  • В-третьих, самой развитой сферой в области управления рисками в Индонезии является «добыча, переработка, транспортировка и хранение полезных ископаемых». С. Тжахжано считает, что высокий уровень зрелости в данной области связан с вероятностью материализации опасных техногенных катастроф, например, разлив нефти, ядовитые выбросы в атмосферу, повышение уровня радиационного фона и др.

В своих трудах И.М. Зои Потрик, У. Чен и Т. Хан указывали, что управление рисками в строительных проектах является одним из важнейших управленческих инструментов (Zou Patrick et al, 2010). В связи с чем ученые разработали модель зрелости Risk Management Maturity Model (RM3), которая, по их мнению, может определять сильные и слабые места в управлении строительными проектами и создавать последовательную «дорожную карту» развития.


Модель зрелости RM3 включает в себя пять атрибутов: общее управление рисками в организации; корпоративная риск-ориентированная культура; идентификация рисков; анализ рисков; стандартизация процессов риск-менеджмента.

В модели зрелости RM3 атрибуты оцениваются и распределяются на четыре уровня: начальный; повторяемый; управляемый; оптимизированный.


Стоит отметить, что И.М. Зои Потрик, У. Чен и Т. Хан применяют атрибут «анализ рисков». Однако при более глубоком исследовании было установлено, что при «анализе рисков» ученые рекомендуют использовать количественные и качественные методы оценки вероятности наступления рисков и возможного влияния для случаев их материализации, из чего следует, что учеными была допущена грубая ошибка, т.к. определение таких характеристик риска, как вероятность и влияние осуществляется в процессе «оценивания», согласно ISO 31000.


Модель зрелости RM3 была апробирована в австралийской строительной отрасли. Согласно полученным результатам, уровень зрелости 2 имеют 32% строительных организаций Австралии, уровень зрелости 3 – 52%. Кроме того, было установлено, что самым незрелым атрибутом в строительных организациях является «анализ рисков», в связи с чем И.М. Зои Потрик, У. Чен и Т. Хан создали комплекс образовательных ресурсов для сотрудников строительной отрасли.


В научной литературе также встречаются упоминания о более ранних моделях зрелости в области управления рисками, таких как Risk Maturity Model (RMM), Project Management Maturity Model (PMMM), Risk Management Maturity Model, IACCM Business Risk Management Maturity Model, Risk Management Capability Maturity Model for Complex Product Systems Projects и PMI’s Risk Management Maturity Model Adapted to the Construction Industry (таблица 3).

На основании проведенного критического анализа наиболее популярных моделей зрелости управления рисками было установлено, что:

  1. Большинство моделей зрелости базируется на стандартах и сводах лучших управленческих практик.

  2. В моделях зрелости отсутствует системный подход, т.е. каждый процесс риск-менеджмента рассматривается как отдельный, не связанный с другими процессами.

  3. Нет структурных и инфраструктурных элементов, с помощью которых менеджмент организации может влиять на уровень зрелости риск-менеджмента.

  4. Большинство моделей зрелости не имеют количественных данных, доказывающих позитивные эффекты от их использования. В частности, без рассмотрения остаются такие вопросы: «Есть ли рост прибыли при увеличении уровня зрелости? Насколько изменяется вероятность успешного завершения проектов с увеличением уровня зрелости? Какие проблемы будут возникать при переходе организации на более высокие уровни зрелости?».


Концепция авторской модель зрелости проектного управления: управление рисками проекта


На основании критического анализа наиболее популярных моделей зрелости управления рисками автор статьи предлагает для определения уровня зрелости в области риск-менеджмента использовать разработанную им модель зрелости проектного управления в области риск-менеджмента (Цуркан и др., 2019).


Данная модель зрелости включает следующие компоненты: механизм управления рисками; план управления рисками; идентификация рисков; анализ рисков; оценивание рисков; воздействие на риски; мониторинг рисков; контроль над рисками; оценивание эффективности и результативности управления рисками; культура управления рисками. Более подробно описание компонентов представлено в таблице 4.

Необходимо отметить, что ответственность за развитие риск-менеджмента несут два основных субъекта: менеджмент организации и сотрудник(-и), ответственные за риск-менеджмент.


Модель зрелости управления проектами в области управления рисками включает в себя три уровня:

  • Уровень 0: Отсутствующий. Для данного уровня характерно отсутствие всяких проявлений проектной деятельности. Область знаний проектного управления, связанная с риск-менеджментом, отсутствует.

  • Уровень 1: Начальный. Сотрудником предпринимаются попытки управления рисками. Однако управление рисками происходит бессистемно. Фактически результаты проекта часто не соответствует разработанному расписанию, что негативно сказывается на удовлетворенности заказчика.

  • Уровень 2: Случайный. Сотрудник, ответственный за управление рисками, часто завершают проекты в рамках базового плана. Однако данный процесс нестабильный, неповторяемый и носит случайный характер. Лучшие практики в основном применяются одним сотрудником, что создает угрозу потери этих практик с уходом данного сотрудника. Как правило, со временем лучшие практики управления рисками легко теряются и забываются. В разных проектах рисками управляют по-разному.

  • Уровень 3: Стандартизированный. Лучшие практики управления рисками, разработанные предшественниками, закреплены во внутренних стандартах организации. Сотрудник, ответственный за управление рисками, руководствуется данными нормами. Процесс управления рисками постоянно совершенствуется Проектным офисом.

Критический анализ механизмов работы таких модели зрелости, как RMMaturityModel, M_o_R®, RMM и RM3, позволил разработать модель, которая обладает следующими преимуществами:

  • дает возможность разработать ясную, наглядную и точную «дорожную карту» улучшения процессов, связанных с риск-менеджментом;

  • позволяет менеджменту организации определить направление улучшений в области управления рисками проектов;

  • помогает установить связь между уровнем зрелости и проблемными ситуациями, которые материализуются в проектах;

  • создает основу для оценивания финансовых выгод от перехода на более высокие уровни зрелости;

  • формирует благоприятную инфраструктуру и социально-психологическую атмосферу для исполнения сотрудниками своих непосредственных должностных обязанностей. Тут стоит упомянуть о результатах исследований TheOffice of Government Commerce, согласно которым даже самые лучшие специалисты часто не могут выполнить элементарные задачи, если бизнес-процессы коммерческой организации являются незрелыми.


Результаты апробации модели зрелости управления проектами: управление рисками проекта


Апробация разработанной модели зрелости управления проектами в области риск-менеджмента проходила в 3 ИТ-проектах: «MojeKeramik», «VV» и «Бетховен». Более подробная информация о характеристиках данных проектов представлена в таблице 5.

Карты зрелости в области риск-менеджмента ИТ-проектов «MojeKeramik», «VV» и «Бетховен», представлены на рисунке 1.

По итогам анализа карт зрелости проектов «MojeKeramik», «VV» и «Бетховен» было установлено следующее:

  • Интегральный уровень зрелости управления рисками в исследуемых ИТ-организациях находится между уровнями зрелости 0 и 1. Подобная «незрелость» области риск-менеджмента в проектном управлении создает угрозу материализации многочисленных непредвиденных проблем, которые могут стать значительным препятствием в процессе достижения проектных целей.

  • Управление рисками в исследуемых проектах ведется бессистемно и непоследовательно, лучшие практики риск-менеджмента не выявляются, не оцениваются и не закрепляются во внутренних локальных нормативных актах, инструкциях и стандартах.

  • Коммерческим организациям, реализующих данные проекты, необходимо развивать такие компоненты, как «план управления рисками» и «оценка эффективности и результативности управления рисками».

По результатам анализа для коммерческих организаций, а также для руководителей ИТ-проектов «MojeKeramik», «VV» и «Бетховен», были разработаны методические рекомендации по осуществлению оперативного перехода от «незрелого управления рисками» к более системному и «зрелому» управлению.


Заключение


Основываясь результатах критического анализа моделей зрелости риск-менеджмента, таких как RM Maturity Model, M_o_R®, RMM, RM3 и др., а также на эмпирических данных, полученных в ходе апробации было установлено, что применение предлагаемой автором статьи модели проектной зрелости в области риск-менеджмента дает возможность не только определить, но и измерить текущий уровень зрелости управления рисками, идентифицировать управленческие проблемы, устанавливать связь между зрелостью проектного управления и масштабностью проекта, определить взаимосвязь между уровнем зрелости и вероятностью успешного завершения проекта, а также помочь коммерческим организациям Российской Федерации и руководителям проектов разрабатывать наглядную «дорожную карту» оперативного перехода на новый уровень управления.

Кроме того, стоит отметить, разработанные методические рекомендации по осуществлению оперативного перехода от «незрелого управления рисками» к более системному и «зрелому» управлению не требуют от коммерческих организаций увеличения объемов инвестиций, новой инфраструктуры, масштабной переподготовки кадров и др., т.к. гармоничное развитие области риск-менеджмента требует на данных уровнях зрелости только создание отдельных инфраструктурных элементом для организации системной работы риск-менеджмента.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Anderson E. S., Jessen S. A. Project maturity in organizations // International Journal of Project Management Accounting. 2003. Vol. 21. P. 457–461.

  2. Backlund F., Choronner D., Sundqvist E. Project Management Maturity Models – A Critical Review. A case study within Swedish engineering and construction organizations // 27th IPMA World Congress. 2014. No. 119. P. 837–846.

  3. Bay A. F., Skitmore M. Project Management Maturity: Some Results from Indonesia // Journal of Building and Construction Management. 2006. No.10. P. 2-15.

  4. Bushuyev S., Wagner R. IPMA Delta® and IPMA Organisational Competence Baseline (OCB): new approaches in the field of project management maturity // International Journal of Managing Projects in Business. 2014. Vol. 7. No. 2. P. 1-12.

  5. Chapman R. Simple tools and techniques for enterprise risk management, 2nd ed. Chichester: Wiley. 2011. 680 p.

  6. Cienfuego I. Developing a Risk Maturity Model for Dutch municipalities, PhD Thesis. 2013. 227 p.

  7. Crawford K. J. Project Management Maturity Model. New York: Auerbach Publications. 2007. 235 p.

  8. De Baker K., Boonstra A., Wortmann H. The Communicative Effect of Risk Identification on Project Success // Project Organisation and Management. 2014. Vol. 6. No. ½. P. 138−156.

  9. Demir C., Kocabas I. Project Management Maturity Model (PMMM) in educational organizations // Procedia Social and Behavioral Sciences. 2010. No. 9. P. 1641-1645.

  10. Farrell M., Gallagher R. The Implications on Enterprise Risk Management Maturity // The Journal of Risk and Insurance. 2015. Vol.82. No.3. P. 625-657.

  11. Grant K. P., Pennypacker J. S. Project management maturity: an assessment of project management capabilities among and between selected industries // IEEE Transactions on Engineering Management. 2006. No. 53(1). P. 59–68.

  12. Hillson D. Towards Risk Maturity Model. Int. J. Proj. Bus. Risk Manag. 1997. Vol.1. No.1. P. 35-37.

  13. Hillson D. Assessing project management capability // Journal of Facilities Management. 2003. Vol.2. No.2. P. 298–311.

  14. Jeong K. S, Siriwardena M. L., Amaratunga R. D. G., Haigh R.P., Kagioglou M. Structured process improvement for construction enterprises (SPICE) level 3: establishing a management infrastructure to facilitate process improvement at an organisational level. 2004. 48 p.

  15. Jugdev K., Thomas J. Project Management Maturity Models: The Silver Bullets of Competitive Advantage? // Project Management Journal. 2002. Vol. 33. P. 4–14.

  16. Kerzner H. Strategic Planning For Project Management Using A Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons. 2001. 272 p.

  17. Khoshgoftar M. Osman O. Comparison of Maturity Models // 2nd International Conference on Built Environment in Developing Countries. Penang. 2008. P. 953-964.

  18. Kwak Y. H., Ibbs C. W. Project Management Process Maturity (PM)2 Model // Journal of Management in Engineering. 2002. P. 150-155.

  19. Montero G. Analysis of Common Maturity Models Applied to Project Management // Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management XVII Congreso de Ingeniería de Organización. Valladolid. 2013. P. 788–794.

  20. O’Neill D. The Way Forward: A Strategy for Harmonizing Agile and CMMI // CrossTalk. The Journal of Defense Software Engineering. 2018. Vol. 29. No. 4. P. 4-9.

  21. Ofori D., Deffor E. W. Assessing Project Management Maturity in Africa: A Ghanaian Perspective // International Journal of Business Administration. 2013. Vol.4. No.6. P. 41–61.

  22. Polkovnikov A. V., Ilina O. N. The Reality of Project Management Practice in Russia: Study Results // Procedia Social and Behavioral Sciences. 2014. No. 119. P. 805–810.

  23. Proenca D., Estevens J., Vieira R., Borbinha J. Risk Management a Maturity Model based on ISO 31000 // 2019 IEEE 19th Conference on Business Informatics. 2019. P. 99-108.

  24. Tembo E., Rwelamila P. Project Management Maturity in Public Sector Organisations: The Case of Botswana // Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB. 2018. P. 1-11.

  25. Tjahiono S. Enterprise Risk Management Implementation Maturity in Financial Companies // Etikonomi. 2017. Vol.16. No.2. P. 173-186.

  26. Wieczorek-Kosmala M. Risk management practices from risk maturity models perspective // Journal for East European Management Studies. 2014. Vol.19 (2). P. 133-159.

  27. Zou P., Chen Y., Chan T. Understanding and Improving Your Risk Management Capability: Assessment Model for Construction Organization, no. August. 2010. P. 854-864.

  28. Николаенко В. С. Превентивный риск-менеджмент в ИТ-проектах // Государственное управление. Электронный вестник. 2016. № 55. С. 76-96.

  29. Николаенко В. С. Риск-менеджмент как необходимый фактор для успешного завершения ИТ-проектов, реализуемых в рамках национальной программы «Цифровая экономика» // Государственное управление. Электронный вестник. 2020. №79. С. 271-295. DOI: 10.24411/2070-1381-2019-10059

  30. Цуркан М. В., Николаенко В. С. Универсальная модель зрелости проектного управления: управление интеграцией проекта // Менеджмент сегодня. 2019. №2 (160). С. 150-157.

Результаты исследования представлены в статье:

Николаенко В.С. Модель зрелости проектного управления: управление рисками проекта // Инновации в менеджменте. – 2021. – 1 (27). – С. 38-47.


Модель зрелости проектного управления уп
.
• 227KB

Недавние посты

Смотреть все