Мотивация и стимуляция участников проектной команды

Открытая публикация. Какие 4 элемента необходимы для создания системы мотивации и стимулирования участников проектной команды, как следует руководителям проектов общаться со своими проектными командами, влияет ли "диктатура дисциплины" на мотивацию сотрудников – в открытой публикации лучшего риск-менеджера России и Золотого имени Высшей школы Валентина Николаенко.


Для того, чтобы лучше понять процесс мотивации и стимуляции участников проектной команды, вновь обратимся к организационной системе (рисунок 1).

Одной из задач, которую руководитель проекта должен решить при разработке организационной системы – это создание таких условий, при которых у команды будет возникать желание двигаться в нужном для успешного завершения проекта направлении. Данное желание рождается только тогда, когда организационная система способна удовлетворять осознанным и неосознанным потребностям каждого участника проектной команды.


Иными словами, несмотря на то, что все участники команды разные, со своими индивидуальными и личными интересами, у всех должно возникнуть единое желание – завершить проект успешно.


Стоит отметить, что это очень непростая задача. По этой причине мотивация и стимуляция участников проектной команды в менеджменте считается одной из самых сложных функций управления.


Теория мотивации оперирует следующими понятиями:

  • Внутренняя мотивация (мотив) – внутренние причины, которые заставляют человека вести себя определенным образом и/или двигаться в определенном направлении.

  • Внешняя мотивация (стимулы) – внешние обстоятельства, которые воздействуют на поведение человека, побуждая его к действию (денежное вознаграждение, наказание и др.).

  • Потребность – осознанное отсутствие чего-то. Неудовлетворенная потребность, создает беспокойство у человека, приводя его в состояние «поисковой активности».

  • Поисковая активность – это процесс поиска осознанных и неосознанных целей, достигнув, которые человек сможет удовлетворить свои потребности.

Важно отметить, что идентифицировать внутренние мотивы и потребности участников проектной команды невозможно, если отсутствует «диктатура дисциплины». Дисциплина делает рабочий день сотрудников рутинным и рано или поздно они начинают задаваться вопросами: «Что я тут делаю? Зачем я здесь?». Только после появления подобных вопросов, имеет смысл определять истинные мотивы и потребности участников команды проекта.


Система мотивации и стимуляции Б. Трейси


Для создания условий, при которых у участников проектной команды будет возникать желание двигаться в нужном для успешного завершения проекта направлении, наиболее подходящей является система мотивации и стимуляции сотрудников Б. Трейси, которая включает в себя четыре элемента [Трейси, 2018]:

  1. Система материального стимулирования (см. статьи 143 и 150 ТК РФ).

  2. Стиль руководства – способность и манера руководителя проекта взаимодействовать с коллективом, инициируя действия проекторной команды, которые необходимы для достижения проектных целей.

  3. Структура работы сотрудника. Работа участника проекта состоит из творчества и рутины, поэтому нужно искать ежедневный баланс между двумя этими состояниями. В хороших компаниях всегда предпринимаются попытки построить работу так, чтобы ее характер соответствовал характеру исполнителя, делая ее интересной и приятной, насколько это возможно.

  4. Социально-психологическая атмосфера. Самым простым способом измерения социально-психологической атмосферы в проектной команде является вопрос: «Является ли эта проектная команда отличным местом для работы Вас или Вы хотите уйти в другую команду?».

Пример

Рассмотрим пример того, как напряженная среда мешает эффективному и результативному управлению в проекте.

1. В проекте появилось информация о возможной угрозе.

2. «Вовлеченные» участники проектной команды стремятся предотвратить ее материализацию.

3. «Вовлеченные» участники проектной команды начинают говорить о «плохих новостях» с руководителем проекта.

4. Руководитель проекта воспринимает «плохие новости», как «паникерство» игнорирует их либо вовсе их пресекает, тем самым создавая «атмосферу тишины».

5. «Вовлеченные» участники проектной команды воспринимают подобное пресечение, как неуважение к их словам и мнению, т.е. их слова и мнение «ничего не значат».

6. При «атмосфере тишины» участники проектной команды снимают с себя ответственность и переходят в статус «безразличных».

7. При «атмосфере тишины» «безразличные» участники проекта не имеют желания сообщать хоть какие-то новости и хоть какую-то информацию.

8. Циркуляция информации прекращается и «атмосфера тишины» переходит в новый статус – «атмосферу полного молчания».

Итог: При «атмосфере полного молчания» всегда будет становиться только уже, даже тогда, когда будет казаться, что хуже уже и быть не может.


Рассмотрим теорию «стилей руководства/стилей управления» подробнее и выясним, как способ взаимодействия руководителя проекта влияет на мотивацию участников проектной команды.


Основные стили управления по К. Левину, В. Вруму и Ф. Йеттону


Стиль управления – это способ взаимодействия с окружающими, т.е. это то, как руководитель проекта ведете себя, когда пытается повлиять на работу других.

Выделяют четыре основных стиля управления – авторитарный, демократический, либеральный и ситуативный.


Рассмотрим каждый стиль подробнее.


Авторитарный стиль управления – совокупность приемов управления, используя которые, руководитель проекта ориентируется на собственные знания, интересы и цели (таблица 1).

Пример авторитарного стиля управления

Для штурмовой группы спецназа или пожарной команды стиль управления должен быть авторитарный, прямой и диктаторский). Руководитель должен быстро говорить, что нужно делать каждому участнику его группы, мало заботясь об их личных чувствах.


Демократический стиль управления – стиль управления, основан на вовлечении подчиненных в процессы принятия решений, управления, контроля и др. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство своих коллег (таблица 2).

Руководитель проекта, который придерживается демократического стиля всегда выясняет мнения коллектива по важным производственным вопросам и принимает в месте с ними коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводит информирование участников проекта. Общение с ними проходит доброжелательно и вежливо в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу.


Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя проекта, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика команды убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую может получить команда.


Либеральный стиль управления – стиль управления, основан на передаче ответственности за выполнение задач команде (таблица 3).

Данный стиль рассчитан на руководителей проектов, которые отлично ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Необходимо отметить, что речь о делегировании полномочий может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Ситуативный стиль управления (ситуационное лидерства) – это стиль управления, который предполагает использование одного из трех вышеуказанных стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.


Основным принципом ситуативного стиля управления является утверждение, что единого стиля управления не существует, т.е. руководитель проекта должен научиться пользоваться разными способами и приемами управления, в зависимости от сложившейся ситуации.


В. Врум и Ф. Йеттон исследую ситуативный стиль управления проведи определенную дифференциацию данного стиля от более авторитарного к более либеральному, где стили управления А1 и А2 являются авторитарными («А» — от authoritarian), C1 и C2 – консультационными («C» — от английского consult), стиль G – демократическим или групповым («G» — от английского group):

  • А1. Сам принимает решения.

  • А2. Сообщает сотрудникам суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

  • С1. Излагает проблему сотрудникам, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

  • С2. Совместно с сотрудниками обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

  • G. Постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Кейс «Бойкот»


Вы занимаете управленческую должность. Коллектив находящийся в вашем подчинении настроен против вас. Это проявляется в нежелании обсуждать с вами текущие проблемы, в блокировании ваших предложений, идей и инициатив, в обсуждении вас за вашей спиной.


Вопрос: Какой стиль управления необходимо использовать в сложившейся ситуации?

А. Авторитарный стиль управления. Вероятные последствия выбора. Согласно нормам трудового договора, должностной инструкции и профессионального стандарта, вы наделены властными полномочиями. Следовательно, вы уполномочены отдавать приказы и распоряжения сотрудниками, а также контролировать полученный ими результат. За не исполнения вашего приказа и/или распоряжения сотрудник несет дисциплинарную ответственность, поэтому если поведение сотрудника нарушает трудовую дисциплину вы имеете право применить дисциплинарное взыскание (ст.192 ТК РФ). Однако применение подобных мер вероятно приведет к ухудшению социально-психологической атмосферы в коллективе и создаст напряжение.


Б. Демократический стиль управления. Вероятные последствия выбора. Вовлечение сотрудников в решение важных производственных задач всегда положительно влияет на социально-психологическую атмосферу внутри коллектива, повышается уровень кросс-коммуникаций и творческой инициативы. Однако необходимо учитывать, что коллектив уже негативно настроен по отношению к вам, из чего следует, что в коллективе сформировалась «неформальная организация», которая подчиняется своему «неформальному» лидеру, который, независимо от того какой стиль управления вы выберете, будут бойкотировать ваши инициативы.


С. Либеральный стиль управления. Вероятные последствия выбора. Как правило, применении либерального стиля управления возможно в высокоэффективных коллективах, которые признают в руководителе лидера и безоговорочно исполняют все его приказы и поручения. В данном кейсе использование либерального стиля управления не принесет улучшения, а только ухудшит сложившуюся ситуацию.


Экспертное мнение. Если оценивать по 10 балльной шкале, то на мой взгляд: авторитарный стиль должен набрать 8 баллов, демократический - 6 баллов, либеральный - 2 балла. Авторитарный стиль управления направлен на достижение поставленной цели, т.е. на результат. Раз в коллективе уже сформировалась «неформальная организация», то единственный способ переориентации коллектива в нужное для руководителя русло – это поставка конкретных целей и систематический контроль полученных результатов выполненных работ.


Влияние стиля управления руководителя проекта на мотивацию команды.

Модель П. Херси и К. Бланшара


Теорию ситуационного руководства, разработанную В. Врумом и Ф. Йеттоном, в 1960 году дополнили американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар, которые в своих трудах представили результаты исследований по изучению зависимости между стилями управления руководителя и мотивацией сотрудников [Бланшар и др., 2018].


Согласно разработанной модели П. Херси и К. Бланшара сотрудника необходимо оценивать с позиции его:

  • компетентности (навыки и профессиональные знания);

  • мотивации (хочет или не хочет трудиться).

Согласно модели П. Херси и К. Бланшара выделяют четыре типа сотрудников и четыре стиля управления, применяя которые руководитель может влиять на мотивацию и профессиональный рост сотрудников (рисунок 2):

  • P1. «Вовлеченный ученик» – сотрудник, который имеет высокий уровень мотивации, но не имеет достаточных профессиональный компетенций (стажер, молодой сотрудник). Для данного типа сотрудников рекомендуется использовать директивный стиль управления (S1). Руководитель проекта дает конкретные указания и следит за выполнением заданий.

  • Р2. «Безразличный ученик» – сотрудник, который не имеет желания трудиться и который не имеет необходимых профессиональных компетенций. Для данного типа сотрудников рекомендуется наставнический стиль управления (S2). Руководитель проекта не только дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет как необходимо выполнить данную работу, предлагает сотруднику высказывать свои идеи и предложения.

  • Р3. «Безразличный эксперт» - сотрудник, который имеет очень высокий уровень профессиональный компетенций, но имеет необходимого желания трудиться. Для данного типа сотрудников рекомендуется поддерживающий стиль (S3), где руководитель проекта поддерживает и помогает сотрудникам в их повседневной работе.

  • Р4. «Вовлеченный эксперт». Считается, что «вовлеченные эксперты» подчиняются принципу Парето 20/80, т.е. 20% вовлеченных экспертов формируют 80% «полезностей» для всего проекта. Следовательно, данные сотрудники, являясь очень ценным ресурсом, требуют делегирующего стиля управления, когда руководитель проекта передает им часть своих полномочий, прав и ответственности.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Мутона


Исследования Р. Блейка и Дж. Мутона показали, что успешные топ-менеджеры, как мужчины, так и женщины, не являются приверженцами только одного стиля управления. Они вполне осознанно комбинируют различные стили управления [Blake, 1964].


В своих выводах Р. Блейк и Дж. Мутон пришли к тому, что нет смысла рассматривать авторитарный, демократический, либеральный и ситуационный стили управления отдельно, их необходимо рассматривать интегрально.


Для этого исследователи использовали «управленческую решетку», где трудовая деятельность руководителя дифференцируется на производственные задачи и взаимодействие с людьми (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).


Рассмотрим ключевые выводы Р. Блейка и Дж. Мутона подробнее.

  1. «Нулевое управление». Квадрат 1.1 управленческой решетки. Руководителя, который использует данный стиль управления, не интересуют ни производственные результаты, ни его подчиненные. Он уверен в том, что всегда может обратиться за помощью к независимому эксперту. Все это позволяет ему избегать конфликтов, создавать для себя благоприятные условия работы. Однако лидером такой руководитель не является.

  2. «Социальное руководство». Квадрат 1.9 управленческой решетки (1 — «забота о производстве», 9 — «забота о человеке»). При данном стиле управления руководитель уделяет особое внимание потребностям и нуждам своих подчиненных, оставаясь в стороне от производственных вопросов. По его мнению, чтобы добиться эффективной работы, достаточно благоприятного микроклимата на рабочем месте. Его любят подчиненные и готовы ему помогать.

  3. «Авторитарное руководство». Квадрат 9.1 управленческой решетки (9 — «забота о производстве», 1 — «забота о человеке»). Этот стиль управления предполагает ориентированность руководителя, прежде всего, на решение производственных задач. Социальная деятельность руководителем практически не осуществляется, в виду чего между ним и его подчиненными сохраняется дистанция, а также отсутствует взаимопонимание. Но есть в данном стиле управления и положительные моменты, а именно: руководитель достаточно ответственен и обладает хорошими организаторскими способностями.

  4. «Производственно-социальное управление». Квадрат 5.5 управленческой решетки. Руководитель, ориентирующийся на данный стиль управления, умеет сочетать решение как производственных задач, так и социальных проблем подчиненных, и к тому же он всегда идет на компромисс. Принятые им решения не только обсуждаются с подчиненными, но и вполне могут быть откорректированы ими.

  5. «Командное руководство». Квадрат 9.9 управленческой решетки. Руководитель, придерживающийся командного стиля управления, прилагает максимум усилий как в принятии производственных вопросов, так и в решении вопросов подчиненных. Он пытается сплотить всех сотрудников, вовлечь их в процесс принятия основных решений, направленных на достижение целей.

Интегральная оценка стилей управления участников Академии ООО «Умный мир», до и после завершения проекта, представлены в рисунке 3.

Анализируя данные руководителей проектов до и после выполнения проектов, можно заключить следующие:

  • Особенности проектной работы в области информационных технологий трансформируют интегральный стиль управления руководители после завершения проектов в плоскость усиления эффективности и результативности выполнения производственных (проектных) задач. Также в некоторых случаях наблюдается положительная динамика и переход в плоскость «забота о людях», в частности, учет мнений и желаний участников проектных команд, учет их индивидуальных особенностей, создания для команд проекта благоприятной и рабочей атмосферы и др.

  • Стартовые позиции респондентов распложены в таких квадрантах как «5.5», «5.6», «6.5», «6.6», «6.7», «7.5», «7.6», «7.7», «7.8» и «8.8» из чего следует, что руководители проектов еще до выполнения проектов умели гармонично сочетать в себе как способность эффективно решать производственные (проектное) задачи, так и социальные проблемы участников проектных команд (способность идти на компромисс, обсуждение проблем с командой, корректировка своего социального поведения не во вред интересам проекта).

Выводы

  1. Идентифицировать внутренние мотивы и потребности участников проектной команды необходимо только тогда, когда в организационной системе настроена «диктатура дисциплины». Дисциплина делает рабочий день сотрудников рутинным и только тогда они начинают задаваться такими вопросам, как: «Что я тут делаю? Зачем я здесь?». Только после появления подобных вопросов, имеет смысл определять истинные мотивы и потребности участников команды проекта.

  2. Система мотивации и стимуляции Б. Трейси включает в себя систему материального стимулирования, стиль руководства, структуру работы сотрудника и социально-психологическую атмосферу в коллективе.

  3. Выделяют четыре основных стиля управления – авторитарный, демократический, либеральный и ситуативный.

Тест
. Управленческая решетка
Download УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА • 173KB

Рекомендованная литература:

  1. Иванов А. А. Антименеджмент: организации будущего. – М.: Концептуал, 2017. – 184 с.

  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019).

  3. Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство. – М.: Попурри, 2018. – 160 с.

  4. Трейси Б. Наука мотивации. – М.: Попорри, 2018. – 240 с.

  5. Blake R.R., Mouton J.S. The managerial grid: key orientations for achieving production through people. – 1964.

Карта сайта

Справка о постановке на учет физического лица в качестве налогоплательщика налога на профессиональный доход за 2020 г. №1965729 от 08.08.2020 г.

здесь учат управлять

  • Vkontakte - серый круг
  • Facebook
  • YouTube

БЕЗРИСКОВЫХ

ВАМ ПРОЕКТОВ!

2018 - 2020

Николаенко Валентин Сергеевич ©