Риск, риск-менеджмент и неопределенность: уточнение понятий

В научной литературе нет общепринятой и устоявшейся трактовки терминов «риск», «риск-менеджмент» и «неопределенность», что создает проблему интерпретации, определения и использования данных понятий в теории и практике управления рисками (Таблица 1).

Критическое осмысление обозначенных в Таблице 1 позиций дает основания заключить, что, говоря о риске, многие специалисты имеют в виду некую неопределенность, которая может оказать влияние на запланированные цели. Такая трактовка, по мнению автора статьи, не отражает в полной мере сущность и природу рискового события и значительно ограничивает практическое применение инструментария риск-менеджмента в проектах и организациях.


Анализ показал также, что в отечественных источниках присутствуют ошибки локализации терминологических понятий, что может ввести в заблуждение многих отечественных ученых. Например, в работе «Как оценить, насколько хороша ваша компания в управлении проектами» автор рассказывает о модели Г. Керцнера, используя при этом терминологический аппарат модели Дж.К. Кравфорда. В своей публикации М.А. Илышева описывает уровни зрелости модели OPM3, хотя они взяты из модели PM2.


Таким образом, целью статьи является уточнение содержания понятий «риск», «риск-менеджмент» и «неопределенность» за счет локализации терминологического аппарата COSO ERM, PMBoK® Guide, M_o_R®, ISO 31000 и PRINCE2®.


Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:

  1. проведена локализация базовых понятий, закрепленных в сводах лучших практик и международных стандартах, таких как COSO ERM, ISO 31000, PMBoK® Guide, M_o_R® и PRINCE2®.

  2. дополнено содержание понятий «риск», «риск-менеджмент» и «неопределенность».

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO ERM)

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, или COSO, — это частная некоммерческая организация, созданная в 1985 г. для унификации правил внутреннего контроля корпоративного сектора США с целью борьбы с мошенничеством. На базе лучших практик в области управления рисками COSO разработало свой собственный свод правил Enterprise Risk Management (COSO ERM), первая версия которого была опубликована в 2004 году, вторая (Enterprise Risk Management. Integrating with Strategy and Performance) — в 2017 году.


Необходимо отметить, что COSO не дает собственного определения термина «риск». Вместо этого COSO опирается на концепцию, разработанную PricewaterhouseCoopers (PwC). Согласно PwC, риск — это негативная часть неопределенного события, наступление которого может принести организации ущерб и/или выгоду (Рисунок 1).

В версиях 2004 и 2017 года позиция относительно содержания и природы риска не изменилась. Однако изменился подход к управлению рисками. Так, в COSO ERM (2004) риск-менеджмент определялся как процесс, реализуемый советом директоров организации, менеджментом и другими сотрудниками, согласованный со стратегией развития организации. В версии 2004 года также говорится о необходимости создания в организации системы управления рисками, называемой risk management framework. Благодаря использованию данной системы для ключевых организационных процессов могут быть идентифицированы «зоны рисков» (Рисунок 2). «Зоны рисков» определяются в COSO ERM (2004) с помощью трех плоскостей: этапы процесса управления рисками; процессы, затрагивающие целеполагание организации; организационные уровни.


Процесс управления рисками включает в себя восемь этапов:

  1. определение текущего состояния внутренней среды организации (internal environment). В процессе определения текущего состояния внутренней среды организации необходимо измерить корпоративную культуру в области риск-менеджмента и понять, что понимает под термином «риск» каждый сотрудник организации;

  2. формализация целей организации (objective setting);

  3. идентификация вероятных событий, которые могут оказать влияние на процесс достижения целей организации (event identification);

  4. оценка риска (risk assessment). Для каждого идентифицированного вероятного события определяются вероятность его наступления и возможное воздействие на коммерческую ценность организации;

  5. меры воздействие на риски (risk response);

  6. контроль над рисками (control activities);

  7. информирование о рисках (information & communication). Вся информация о рисках фиксируется и оперативно передается сотрудникам организации, ответственным за данные риски (владельцам рисков);

  8. мониторинг рисков (monitoring). Выявление ранее не идентифицированных вероятных событий, которые могут оказать влияние на процесс достижения целей организации.

Процессы, затрагивающие целеполагание организации, согласно COSO ERM (2004), разделяются на:

  1. стратегические цели (strategic);

  2. операционные цели (operations);

  3. информирование о ходе достижения целей организации (reporting);

  4. корреляция между запланированными и фактическими результатами (compliance).

К организационным уровням относятся:

  1. рабочее место (business unit);

  2. отдел (entity-level);

  3. департамент (division);

  4. филиал (subsidiary).

Таким образом, предлагаемый COSO ERM (2004) способ построения системы управления рисками предполагает выявление 128 элементов внутри организации, синхронная работа которых позволит нивелировать и ослабить негативное влияние рисковых событий (Рисунок 2).

В 2017 году вышел обновленный свод правил управления рисками. В новой редакции авторы постарались отразить современные тенденции риск-менеджмента, в частности:

  • управление рисками организации — это корпоративная культура, компетенции и практики, которые распространяются во всей организации и интегрируется с ее целями;

  • управление рисками не ограничивается ведением реестра рисков;

  • управление рисками — это не только внутренний контроль, но и внешний, так как риск-менеджмент тесно связан со всеми заинтересованными сторонами;

  • управление рисками не является чек-листом;

  • управление рисками применимо для всех организаций вне зависимости от их размера.

Под риск-менеджментом в COSO ERM (2017) понимается корпоративная культура, компетенции и лучшие практики, которые коррелированы с целями организации. Структура системы управления рисками также была изменена. Новая система включает в себя 5 компонентов и 20 процессов (Таблица 2).


Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)


Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) — это всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами. Собирая лучшие практики управления проектами с 1969 года, PMI разработал свод знаний проектного управления — Project Management Body of Knowledge(PMBoK® Guide), который с периодичностью в 4–6 лет корректируется, обновляется и дополняется сообществом руководителей-практиков (Таблица 3).

С первого издания PMBoK® Guide PMI уделяет риск-менеджменту особое внимание. Во многом это связано с тем, что управление рисковыми событиями дает возможность значительно повысить шансы на успешное завершение проекта, в связи с чем «план управления рисками» стал одним из важнейших проектных документов наравне с уставом проекта, иерархической структурой работ (ИСР), планом управления стоимостью, планом управления расписанием и др.


Под термином «риск» во всех изданиях PMBoK® Guide неизменно понимается неопределенное событие или ситуация, которая если происходит, то оказывает негативное или позитивное влияние на одну или несколько проектных целей (Рисунок 3).

Накопленные лучшие практики в области риск-менеджмента значительно отразились на понимании механизма управления рисками. Для того чтобы лучше почувствовать процесс изменений и совершенствования риск-менеджмента, автором статьи был проведен сравнительный анализ процессов, описанных в версиях PMBOK-4, PMBOK-5 и PMBOK-6 (Рисунок 4).

Анализ процесса управления рисками, представленный на Рисунке 4, показал, что данные, подаваемые на «вход», сильно изменились. В последней версии 2017 года на «вход» подается план управления проектом, включающий в себя планы из других областей знаний проекта (план управления содержанием, стоимостью, расписанием, качеством и др.). Факторы среды организации стали учитывать информацию о порогах рисков (организация примет риск, если он ниже уровня воздействия, если выше — организация не примет риск) и толерантности к рискам.


Management of Risk: Guidance for Practitioners (M_o_R®)


В своде лучших английских управленческих практик в области управления рисками Management of Risk: Guidance for Practitioners(M_o_R®), разработанном в 2010 году, под риском понимается неопределенное событие или набор событий, которые могут оказать влияние на процесс достижения целей (Рисунок 5).


Риск-менеджмент в M_o_R® определяется как систематическое осуществление принципов, подхода и процессов, таких как идентификация и оценивание рисков, с последующим планированием и осуществлением мер воздействия (Рисунок 6).

Под принципами риск-менеджмента в M_o_R® понимаются основополагающие требования, которые создают основу для успешного использования процессов риск-менеджмента. К данным принципам относятся:

  • цели риск-менеджмента согласованы с целями организации/проекта;

  • риск-менеджмент отвечает всем актуальным требованиям организации/проекта;

  • в управление рисками вовлечены все заинтересованные стороны;

  • управление рисками ясно и понятно всем сотрудникам организации/проекта;

  • информация о принятых управленческих решениях оперативно распространяется среди всех заинтересованных сторон;

  • риск-менеджмент постоянно совершенствуется за счет созданной базы знаний (реестр выученных уроков);

  • формируется и развивается риск-ориентированная корпоративная культура.

Стоит отметить, что представленные выше принципы согласованы с международным стандартом риск-менеджмента ISO 31000:2009. Следовательно, свод лучших управленческих практик в области риск-менеджмента M_o_R® является универсальным и может быть рекомендован к применению в большинстве организаций мира.


Подход к управлению рисками включает в себя набор документов, таких как:

  • Политика управления рисками — документ, который дает ответ на вопросы, зачем и как риск-менеджмент будет использоваться в организации, в ее отделах, департаментах и проектах;

  • Руководство управления рисками — документ, последовательно описывающий все этапы управления рисками, начиная от выявления рисков, заканчивая развитием риск-менеджмента;

  • Стратегия управления рисками описывает значения риск-аппетита и толерантности организации/проекта к рискам;

  • Реестр рисков — документ, где фиксируются вероятные угрозы и возможности;

  • Рейтинг рисков — документ, фиксирующий значения вероятности и влияния для каждого идентифицированного риска;

  • План мер по улучшению риск-менеджмента — документ, в котором описаны меры по формированию и развитию риск-ориентированной корпоративной культуры;

  • План информирования всех заинтересованных сторон о рисках — это план, где описывается процесс того, как информация будет распространяться между всеми заинтересованными сторонами;

  • План мер воздействия на риски — документ, где фиксируются мероприятия по воздействию на идентифицированные риски;

  • Отчет о текущем прогрессе управления рисками — документ, информирующий все заинтересованные стороны о текущих показателях, связанных с риск-менеджментом.

К процессам риск-менеджмента в M_o_R® относятся:

  • процесс идентификации рисков;

  • процесс оценивания рисков;

  • процесс планирования мер воздействия на риски;

  • процесс осуществления запланированных мер воздействия на риски.

Стоит отметить, что в M_o_R® представлено описание примерного сценария того, как необходимо проводить внедрение риск-менеджмента в корпоративную культуру организации. В качестве инструмента, который позволяет определить и изменить текущую ситуацию управления в области риск-менеджмента, авторы M_o_R® предлагают использовать модель зрелости, то есть методику измерения уровня развития риск-менеджмента внутри организации.


International Organization for Standardization (ISO 31000)


В международном стандарте ISO 31000:2009 риск определяется как неопределенность, влияющая негативно и/или позитивно на цели. Разработчики ISO 31000:2009 считают, что риск может характеризоваться потенциальными событиями (events), последствиями от их наступления (consequences), их комбинацией, а также вероятностью материализации данных событий и/или последствий (likelihood). Взаимосвязь риска, вероятных событий, последствий и целей представлена на Рисунке 7.

Согласно ISO 31000:2009 риск-менеджмент включает в себя принципы риск-менеджмента, инфраструктуру риск-менеджмента и процессы управления рисками (Рисунок 8).

Для эффективного управления рисками в основе корпоративной культуры должны лежать следующие принципы:

  • принцип создания, развития и защиты ценностей (creates value), таких как, например, здоровье и безопасность человека, безопасность окружающей среды, высокое качество продукции, высокий уровень сервиса, репутация и др.;

  • принцип неотъемлемости (integral part of organizational processes). Управление рисками — это не одиночный бизнес-процесс, который существует отдельно от деятельности организации. Риск-менеджмент должен быть интегрирован во все бизнес-процессы организации, включая ее стратегические планы и проекты;

  • принцип оказания содействия и сопровождения в принятии управленческих решений (part of decision making). Риск-менеджмент помогает менеджменту организации в принятии управленческих решений, прогнозируя возможные последствия от принятых решений;

  • принцип управления неопределенностью (explicitly addresses uncertainty).

Согласно определению, риск-менеджмент направлен на понимание природы возникающей неопределенности и выработку способов ее уменьшения;

  • принцип структурированности, систематичности и своевременности (systematic, structured and timely). Данный принцип управления рисками направлен на получение гарантированного результата;

  • принцип получения самой актуальной информации (based on the best available information). В управлении рисками используются различные источники получения актуальной информации: исторические данные, опыт, обратная связь от заинтересованных сторон, исследования, прогнозы и экспертные мнения;

  • принцип адаптированности (tailored). Риск-менеджмент должен быть адаптирован под внешнюю и внутреннюю среду организации;

  • принцип формирования риск-ориентированной корпоративной культуры (takes human and cultural factors into account). Для эффективного и результативного применения риск-менеджмента в организации необходимо выявлять качества сотрудников, которые способствуют и препятствуют процессу достижения запланированных целей;

  • принцип учета мнений (transparent and inclusive). Учет мнений заинтересованных сторон позволяет сохранять необходимый уровень качества риск-менеджмента;

  • принцип динамичности (dynamic, iterative and responsive to change). Внешняя и внутренняя среда организации постоянно меняется, поэтому необходимо систематически осуществлять мониторинг новых рисков;

  • принцип непрерывного улучшения (facilitates continual improvement and enhancement of the organization). Организация должна постоянно обогащать новыми знаниями существующий риск-менеджмент.

Инфраструктурой управления рисками, согласно определению международного стандарта ISO 31000:2009, называется совокупность компонентов, которые способствуют осуществлению, мониторингу и непрерывному улучшению риск-менеджмента во всей организации. Данная структура включает в себя следующие элементы:

  • должность, наделенная полномочиями и обязанностями (mandate and commitment). Для того чтобы риск-менеджмент эффективно и результативно создавал, развивал и защищал ценности организации (здоровье и безопасность человека, безопасность окружающей среды, высокое качество продукции, высокий уровень сервиса, репутация и др.), а также для того чтобы применялись принципы управления рисками, необходимо выделить в организационной структуре должность и наделить ее необходимыми полномочиями и обязательствами;

  • проектирование инфраструктуры управления рисками (design of framework for managing risk). При проектировании инфраструктуры риск-менеджмента необходимо учитывать следующие аспекты:

  • понимание текущей ситуации во внутренней и внешней среде организации;

  • потребности и возможности организации;

  • существующие бизнес-процессы организации;

  • ресурсы;

  • каналы коммуникаций.

  • эксплуатация риск-менеджмента (implementing risk management) разделяется на эксплуатацию инфраструктуры (эффективность и результативность риск-менеджмента в организации и ее структурных подразделениях) и эксплуатацию процессов (эффективность и результативность отдельных процессов риск-менеджмента, таких как идентификация, анализ, оценивание рисков и др.);

  • анализ эффективности и результативности инфраструктуры риск-менеджмента (monitoring and review of the framework). Количественно изменяются результаты использования риск-менеджмента во всей организации и ее структурных подразделениях, а также отдельных процессов риск-менеджмента;

  • непрерывное улучшение инфраструктуры риск-менеджмента (continual improvement of the framework). На основании полученных данных разрабатываются планы по улучшению существующей инфраструктуры управления рисками.

  • ISO 31000:2009 определяет процессы риск-менеджмента как процедуры, практики и действия, направленные на осуществление коммуникации, консультирования, определение текущей ситуации во внешней и внутренней среде организации, а также на идентификацию рисков, анализ рисков, оценивание рисков, разработки мер воздействия на риски, мониторинг и контроль над рисками.

В новое издание 2018 года были внесены такие изменения:

  • обновлены принципы риск-менеджмента;

  • выделена лидерская роль высшего руководства в управлении рисками;

  • сделан акцент на итеративном характере риск-менеджмента.

По мнению авторов ISO 31000:2018, теперь главной целью риск-менеджмента является создание, развитие и защита ценностей организации (Рисунок 9).

Под принципами риск-менеджмента в ISO 31000:2018 понимаются базовые правила, направленные на создание, развитие и защиту базовых ценностей организации. Эти принципы создают основу для эффективного применения процессов риск-менеджмента и, как правило, включаются в управленческий функционал организации. К данным принципами относятся:

  • принцип интегрированности (integrated). Риск-менеджмент должен быть интегрирован во все бизнес-процессы, отделы и проекты организации;

  • принцип структурности и единоначалия (structured and comprehensive). Согласно данному принципу риск-менеджмент должен иметь единый подход к управлению рисками. Только так можно получить достоверные результаты;

  • принцип адаптируемости и персонализации (customized). Каждая организация имеет свою уникальную внутреннюю и внешнюю среду, поэтому структура риск-менеджмента и его процессы должны быть адаптированы под цели организации и ее бизнес-модель;

  • принцип учета мнений (inclusive). Знания и различные точки зрения заинтересованных сторон являются ядром риск-менеджмента. Оценивание ситуации с различных позиций создает информационный поток, благодаря которому могут быть выявлены риски.

  • принцип динамичности (dynamic). С течением времени внешняя и внутренняя среда организации меняется, что приводит к неизбежному появлению новых рисков, изменению или исчезновению старых рисков. Поэтому риск-менеджмент должен предугадывать, обнаруживать и своевременно обрабатывать данные изменения;

  • принцип получения самой актуальной информации (best available information).

Для того чтобы снизить уровень неопределенности, риск-менеджменту необходимо работать только с актуальной информацией;

  • принцип формирования риск-ориентированной корпоративной культуры (human and cultural factors). Корпоративная культура и поведение сотрудников во многом определяют успех использования риск-менеджмента, поэтому внутренняя культура организации должна быть риск-ориентированной;

  • принцип непрерывного улучшения (continual improvement). Риск-менеджмент должен постоянно обогащаться новыми знаниями и опытом.

Стоит отметить, что, по мнению авторов ISO 31000:2018, эффективность и результативность использования управления рисками очень сильно зависит от сопровождения и содействия высшего руководства и всех заинтересованных сторон, поэтому менеджмент организации должен гарантировать, что для обеспечения риск-менеджмента будут выделены необходимые ресурсы, назначены ответственные лица, выданы необходимые полномочия. Гарантией сопровождения и содействия риск-менеджмента высшего руководства является выполнение таких действий, как:

  • сопровождение интеграции риск-менеджмента (integration). Риск-менеджмент адаптируется под нужды и особенности организации, поэтому должен учитывать ее корпоративную культуру, стратегию, цели и стиль управления;

  • сопровождение проектирования риск-менеджмента (design). При проектировании риск-менеджмента необходимо изучить внешнюю и внутреннюю среду организации для того, чтобы определить точное количество сотрудников и их профессиональные компетенции, методы, инструменты, технологии, документы, необходимую информацию;

  • сопровождение внедрения риск-менеджмента (implementation). Менеджмент организации должен оперативно принимать управленческие решения по устранению любых трудностей и проблем, которые могут возникнуть при внедрении риск-менеджмента;

  • сопровождение оценивания эффективности и результативности риск-менеджмента (evacuation). Высшее руководство должно понимать, какую ценность и пользу приносит риск-менеджмент для организации, поэтому необходимо систематически проводить изменения и сопоставлять полученные данные с целями, планами, ожиданиями заинтересованных сторон;

  • сопровождение улучшения риск-менеджмента (improvement). Улучшение риск-менеджмента напрямую связано с созданием, развитием и защитой ценностей организации, так как чем лучше работает риск-менеджмент, тем выше показатели развития ценностей.

Процессы риск-менеджмента в ISO 31000:2018 базируется на процессах стандарта ISO 31000:2009.


PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2®)


PRINCE2® — это свод лучших практик управления проектами, который изначально разрабатывался специально для ИТ-проектов, однако впоследствии видоизменялся и трансформировался, приобретая универсальные черты.

Под риском в PRINCE2® понимается неопределенное событие (набор неопределенных событий), которое, в случае наступления, может оказать влияние на процесс достижения целей проекта (Рисунок 10). Риск является сложной структурой и состоит из трех элементов:

  • причина риска (risk cause). Определение источника риска;

  • рисковое событие (risk event), которое может быть либо угрозой (threat), либо возможностью (opportunity);

  • последствие наступление риска (riskeffect). Определение возможного последствия в случае наступления рискового события.

Согласно концепции PRINCE2®, риск-менеджмент — это процесс, который включает в себя следующие этапы (Рисунок 11):

  • идентификация (identification). На данном этапе выявляются возможные угрозы и опасности с помощью таких техник, как изучение реестра выученных уроков, иерархическая структура рисков, мозговой штурм и др.;

  • оценивание (assess). Определяются такие параметры риска, как вероятность наступления и возможное влияние, для того чтобы впоследствии определить наиболее опасные и/или полезные риски;

  • планирование (plan). В процессе планирования разрабатываются меры по превентивному воздействию на идентифицированные риски и меры на случай материализации неидентифицированных рисков;

  • осуществление (implement). На данном этапе реализуются разработанные меры воздействия на риски с помощью определенных лиц — «ответственных за риски» (risk owner) и «ответственных за исполнение мер воздействия на риски» (risk actioner);

  • взаимодействие/информирование(communicate). Взаимодействие должно осуществляться постоянно. Заинтересованные стороны проекта должны обладать полной и достоверной информацией о текущем состоянии проекта, где главным источником информации должны являться систематические и точные отчеты.

Уточнение терминов «риск», «риск-менеджмент» и «неопределенность»

На основании проведенного исследования автор статьи предлагает определять риск как вероятное событие, которое порождается конкретными источниками (источники риска), материализуется по причине воздействия определенных факторов (факторы риска) и имеет способность оказать негативное/позитивное влияние на процесс достижения цели, приводя к наступлению проблемных/благоприятных ситуаций.


Благодаря предложенному определению становится возможным выделение конкретных источников риска, факторов риска и проблемных/благоприятных ситуаций. Наличие благоприятных последствий по причине наступления риска, в свою очередь, послужило основанием для дифференциации рисковых событий на негативные риски и позитивные риски. Так, под негативным риском необходимо понимать вероятное событие, которое может отрицательно повлиять на процесс достижения, а под позитивным риском — событие, которое может положительно повлиять на данный процесс (Рисунок 12).

Дополнение содержания понятия «риск» дает ряд преимуществ:

  • во-первых, раскрывается сущность и природа рискового события, что дает возможность значительно повысить результативность мер управленческого воздействия, нивелируя не только источники рисков, но и факторы рисков;

  • во-вторых, понимание того, что материализация риска может приводить к проблемным и благоприятным ситуациям, создает основу для разработки методического инструментария по управлению угрозами и позитивными возможностями;

  • в-третьих, предложенная дефиниция уточняет сущность термина «риск-менеджмент». С учетом приращения новых знаний в понимании природы риска риск-менеджмент необходимо определять как совокупность процессов по оценке негативных/позитивных рисков, принятии управленческих решений по разработке мер воздействия, мониторингу неидентифицированных рисков и контролю идентифицированных рисков.

Д.И. Филимонов определяет риск как неопределенность, которая возникает из-за отсутствия или недостатка информации. Отметим, что, согласно концепции Д.И. Филимонова, неопределенный исход несет для выполняемой работы неблагоприятные последствия, из чего следует, что понятие «риск» толкуется в негативном аспекте. В трудах В.Н. Буркова и Д.А. Новикова риск также отождествляется с неопределенностью. Однако, как показали проведенные исследования, неопределенность и риск — это два совершенно разных понятия. Так, было установлено, что:

  • неопределенность возникает, когда отсутствует необходимая информация; риск может быть предсказуемым и прогнозируемым, так как его сущность базируется на ретроспективных данных и опыте сотрудников;

  • неопределенность связана с вероятностью наступления непрогнозируемых, стохастических событий; риск порождают конкретные источники под влиянием определенных факторов, которые могут быть идентифицированы;

  • неопределенность прогнозируют субъективно, часто основываясь только на интуиции; риск опирается на объективные факты.

Таким образом, под неопределенностью следует понимать совокупность непрогнозируемых, стохастических событий, наступление которых невозможно прогнозировать.


Заключение


Дополненное содержание базовых понятий управления рисками, таких как риск, риск-менеджмент и неопределенностью, позволило осуществить приращение научных знаний в теории и практике управления рисками. В частности, лучшее понимание природы риска позволило заключить, что рисковое событие является динамической величиной, вероятность наступления которого различна в разные периоды времени. Это означает, что теперь при создании риск-ориентированного прогноза можно также определять время актуализации риска (время наступления риска в конкретный момент времени), что, в свою очередь, предоставит большую управленческую свободу организациям в процессе разработки мер воздействия на негативные и позитивные риски. Результаты исследования представлены в статье:

Николаенко В.С. Риск, риск-менеджмент и неопределенность: уточнение понятий // Государственное управление. Электронный вестник, 2020. - №81. – С.91-119. - DOI: 10.24411/2070-1381-2019-10080.


Риск, риск-менеджмент и неопределенность
.
Download • 1.46MB

Карта сайта

Справка о постановке на учет физического лица в качестве налогоплательщика налога на профессиональный доход за 2020 г. №1965729 от 08.08.2020 г.

здесь учат управлять

  • Vkontakte - серый круг
  • Facebook
  • YouTube

БЕЗРИСКОВЫХ

ВАМ ПРОЕКТОВ!

2018 - 2020

Николаенко Валентин Сергеевич ©